MENU

PL

Zarządzanie informacją w organizacji

Zarządzanie informacją w organizacji jest to jeden z kluczowych aspektów, który wpływa na jej wizerunek. Komunikacja w organizacji wpływa również na podstawowe funkcje zarządzania jakimi są motywowanie, planowanie, organizowanie oraz kontrola. Menedżerowie realizują te funkcje właśnie poprzez proces komunikacji. Każda informacja, która nie tajemnicą firmy, powinna być dostępna dla pracowników. Pomimo tego wprowadzenie systemu otwartej komunikacji wewnętrznej napotyka na opór w wielu polskich organizacjach.

Do celów komunikacji wewnętrznej w firmie, zalicza się:

  • informowanie pracowników o sytuacji wewnętrznej w firmie
  • motywowanie i edukowanie pracowników.

 

Proces komunikacji rozpoczyna nadawca.

W organizacji jest to  osoba, która ma obowiązek służbowy lub chęć aby przekazać informację grupie osób. Na jakość przekazanej informacji przez nadawcę ma wpływ wiele czynników jak np. poziom wiedzy na dany temat, hierarchię jaką zajmuje w strukturze organizacji nadawca, szacunek jakim jest obdarzony oraz wykształcenie. Istotnym elementem jest również to w jakim języku nadawca się porozumiewa. Czy słowa nadawcy, są zrozumiałe przez odbiorcę. Zarówno nadawca jak i odbiorca stanowią źródło przekazywania informacji.  W trakcie całego procesu komunikacji ich rolę zmieniają się. Informacja może zostać przekazana w formie gestu, pisma, obrazu, wykresu albo schematu.

 

Kolejnym elementem istotnym w tym procesie jest kanał czyli sposób w jaki komunikat jest przekazywany do odbiorcy.  Są dwa rodzaje kanałów.

Pierwszy kanał to komunikacja ustna, druga zaś komunikacja pisemna. Do komunikacji ustnej bezpośredniej zalicza się: rozmowę w cztery oczy, przez telefon, wystąpienia publiczne w małej lub dużej grupie, narady, oraz również te zaliczane do komunikacji pośredniej, takiej jak: rozmowy za pośrednictwem telefonu, komunikatorów internetowych.

Do komunikacji pisemnej zalicza się: listy, e-maile, komunikatory internetowe wykorzystujące tekst oraz notatki.

Kolejnym elementem w tym procesie jest interpretacja otrzymanego komunikatu przez nadawcę.
Ten element jest również bardzo istotny. Reakcja na to czy dany komunikat jest zrozumiały czy też nie. Zrozumiałość danego komunikatu jest zależna jak już wiadomo od sposobu przekazania komunikatu. Jeśli będzie komunikat niezrozumiały, powstanie wiele zniekształceń danej informacji. Wiąże się z tym również zmęczenie odbiorcy, napięcie emocjonalne i inne czynniki, jak i indywidualne podejście do nadawcy. Kolejną ważną przeszkodą komunikacyjną jest nieprawidłowy odbiór nośnika informacji (związany z treścią , możliwościami nadawczymi  i odbiorczymi partnerów). Do następnej przeszkody zalicza się również, ograniczenia percepcyjne odbiorcy i możliwości nadawcy (szybkość odbierania i interpretacji informacji, ograniczenia gromadzenia informacji w pamięci), szumy komunikacyjne, czyli zakłócenia generowane w kanale komunikacyjnym. Do nich należą, fizyczne cechy kanału komunikacyjnego, sam człowiek – niewyraźna mowa, pismo, nieumiejętne posługiwanie się specyficzną terminologią.


Główne przeszkody komunikacyjne w organizacjach to:

  • brak informacji zwrotnej
  • niepełny dostęp do portalu firmowego
  • brak spójnej informacji
  • pasywne podejście pracowników
  • trudność w zadawaniu pytań
  • nadmiar kanałów komunikacyjnych

 

Aby usprawnić proces komunikacji w firmie można wykorzystać metodę przekazywania informacji zwaną „silosowym działaniem”.

Metoda polega na tym aby każdy z pracowników wykonywał zadanie przydzielone mu w ramach działu. Istnieje ryzyko niespójności informacji. Do wad „silosowego działania” zalicza się:

  • trudność pozyskiwania informacji dla celów zarządczych,
  • niedoinformowanie i błędy w działaniach,
  • długość podejmowania decyzji,
  • pracochłonność zadań,
  • nadmierna formalizacja i dokumentacja,
  • ograniczenia wykonywalności zdań z powodu niedostępności zasobów,
  • trudność w osiąganiu zakładanych zysków mimo pracy każdej z jednostek zgodnej z założeniami.

 

Kolejnym rozwiązaniem przepływu informacji w organizacji jest podejście procesowe.

Podejście procesowe polega na nakładaniu nacisku na wykonywanie powiązanych działań, zadań, procesów, które przenikają w strukturę organizacyjną. Choć każda jednostka czy dział mają swoje cele, to łączy ich zamierzenie dostarczania wartości klientowi (usług, produktów, informacji) – zaspokajanie jego potrzeb i wymagań, co w efekcie prowadzi do zwiększenia zysku. Zaletą takiego podejścia jest maksymalizacja zysku przy minimalizacji nakładów.

 

W komunikacji w organizacji wyróżniamy również dwie struktury, komunikacja formalna i nieformalna. Dwie struktury mają ogromny wpływ na funkcjonowanie firmy.

Struktura formalna – tworzona jest w celu sprawnego zarządzania firmą, odzwierciedlona w tzw. schemacie organizacyjnym. Schemat ten nie zawsze koresponduje z rzeczywistością w organizacji.

Do struktury nieformalnej zalicza się strukturę nieoficjalną i strukturę „dworską”.

Przejawy użycia struktury nieoficjalnej są takie, że pracownik stosunkowo niskiego szczebla ma wpływ na decyzje podejmowane w organizacji niewspółmiernie większy niż wskazywałoby na to zajmowane przez niego stanowisko. Dwór ma monopol na ważne informacje, mechanizm działania to reglamentowanie posiadanych informacji i ich plotkarka interpretacja.

Przejawami niechęci to istnienia struktury „dworskiej” są:

  • niechęć części menedżerów dla otwartego/ dwukierunkowego systemu komunikacji,
  • ubezwłasnowolniony słaby management średniego szczebla,
  • ręczne sterowanie w organizacji przez management wyższego szczebla,
  • nieadekwatnie wysoki wpływ pracowników niższego szczebla na decyzje podejmowane w organizacji,
  • większy wpływ na decyzje części pracowników tego samego szczebla,
  • monopole grupy pracowników na ważne informacje.


Z zarządzaniem informacjami w organizacji jest również związane komunikacja zmian w organizacji.

Za wdrożenie, w tym komunikowanie zmian w organizacji odpowiedzialni są: zarząd, menedżerowie oraz liderzy zmian.

Powstały również mity na temat komunikowania zmian np. takie jak:

  • pracowników interesuje wizja strategiczna i cele
  • komunikacja kaskadowa działa sama,
  • jeśli mamy złe wieści, lepiej nie mówić nic,
  • pracownicy niczego się nie domyślają.

 

Do złotych zasad komunikowania zmian należą:

  • Kto mówi? (nadawca)

  Najważniejszy jest bezpośredni przełożony. Im dalej od pracownika tym nadawca jest mniej ważny.

  • Co mówi? (treść)

   Najistotniejsze są tematy najbliższe pracownikowi – możliwości rozwoju, zadania, wynagrodzenie.    

   Strategia jest zbyt ogólna i jest ważna dla kadry kierowniczej.

  • Do kogo mówi? (odbiorca)

  Najważniejszą grupą docelową w komunikacji w czasie zmian jest grupa niezdecydowanych

  • W jaki sposób? (kanały komunikacji)

  Pracownicy preferują komunikację bezpośrednią podczas spotkań, im poważniejsze zmiany, tym więcej powinno być komunikacji face – to - face.

 

Do dobrych praktyk z organizacji w procesie komunikacji należą:

  • dostęp pracowników do wiedzy ogólnej – czyli zasada większej dostępności wiedzy o organizacji dla pracowników niż wiedzy o organizacji dostępnej w mediach. Pracownik musi wiedzieć więcej niż prasa,
  • dobór odpowiedniego kanału informacji – czyli wykorzystywanie narzędzi dostosowane do okoliczności musi uwzględnić to, jaki będzie efekt komunikacyjny w organizacji przy uwzględnieniu socjotechnik,
  • rzetelna i szybko dostarczona informacja w sytuacji sporu z organizacjami związkowymi – czyli im mniej pracownicy wiedzą o firmie i planach kierownictwa, tym bardziej są podatni na manipulacji liderów związkowych,
  • wyłonienie agentów zmian – czyli w dużych organizacjach, gdzie bezpośredni kontakt szefa firm z pracownikami nie jest możliwy, należy rozważyć potrzebę budowania nieformalnych kręgów opiniotwórczych. W tym celu należy wyłonić grupę lub grupy szeregowych pracowników, którzy wykonując swoje obowiązki z racji specyfiki profesji poruszają się po wielu miejscach firmy i mają kontakt z wieloma ludźmi.

 

Komunikacja w organizacji  to ważna część  kultury organizacyjnej  firmy

Kultura obejmuje takie aspekty jak: formy współistnienia jednostki z innymi pracownikami, miejsce klientów i sposób ich traktowania, znaczenie przywiązywane do różnych funkcji, aspekt podstawowy czyli sposób komunikowania się wewnątrz organizacji oraz firmy z otoczeniem.

Komunikacja powinna wspierać pożądaną kulturę organizacyjną jednak nie jest jedynym czynnikiem wdrażającym. Komunikacja wewnętrzna to często „papierek lakmusowy” istniejącej kultury organizacyjnej firmy.

Aneta Szmuksta


wróć